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全面质量管理与小型企业

小型企业如何推行全面质量管理呢？一提到全面质量管理许多人就会想到大型企业的有关经验，其实他们的经验对小型企业来说并不适用。企业必须结合自己的特点和企业文化灵活地进行全面质量管理，必须敏锐地把握住小型企业的固有特点。

全面质量管理奏效时，并不是因为发现了什么秘诀，而是因为实施采用了一些有效管理的基本原则和方法，这些原则大部分早已为人所知。凡是在质量管理方面获得成功的公司全都有效地综合运用了这些公认的原则，其中涉及到数据的收集、分析、合理利用以及引入营销概念等方面的内容。

无论单独实施还是综合运用，上述原则大部分都适用于任何企业，然而仅以全面质量管理的名义来运用这些原则并不能减小学习和运用的难度。下面阐述的一些原则大部分属于在全面质量管理中经常采用的原则。我认为有些企业之所以对全面质量管理失去信心并不是因为这些企业不宜推进全面质量管理，而是因为他们在运用下述基本管理原则时遇到了一些困难。

决策过程离不开统计数据

从学历，经验和直觉方面来看，著名的质量管理权威W Edwards Deming先生原本是一位统计学家，虽然他在谈话和写作当中也道出了其它方面的一些深刻见解，不过他所使用的基本方法还是以数据的收集、分析和运用为主。许多工程及生产专业人员（甚至还有一些管理人员）都受过统计训练，甚至可以在工作中运用统计学的过程控制方法（Statistical Process Control）。然而从全面质量管理的角度来看，统计分析目前受到了很大的限制，应该进一步扩大其应用范围才对。

问题不是缺乏信息，事实上在电脑时代情况恰恰相反。大多数企业面对着太多的信息不知所措，对可用的信息进行收集分析可以帮助我们提高认识，开阔思路。统计学过程控制的座右铭是“我们相信上帝，其他人提供数据。”

第二条座右铭应该是“数据越简单明了越好。”遗憾的是大多数企业往往把统计学过程控制复杂化，使人望而生畏，那些常常没有决策权的专家们才有机会运用统计学过程控制方法，所有的部门都应该根据数据进行决策。质量管理工作人员应该明白，有效地利用数据并不要求拥有统计学高级学位，交到管理人员手里的数据必须一目了然，毫不含混。

在这方面小型企业洗手液有许多优势，他们往往不会面临着过多的信息，也没有高级专家对信息进行专门控制。不过小型企业的困难在于参与决策的人往往只限于小数高级管理人员，而他们又在更大程度上依靠直觉和经验，很少专门利用可靠的数据。

员工必须参与管理

全面质量管理的第二个要素是企业员工必须参与质量管理，20世纪初期的管理理论只要把员工看成是生产过程中不会思维的群体（像机器一样），需要告诉他们该干什么，有时还必须强迫或者鼓励他们去做自己应该做的事情。在40年代曾经研究过人的行为动机的心理学家Abraham Maslow先手机电池生和后来人力资源管理专家都认为，员电能仪表工可以贡献给企业的约不仅是体力，管理人员的主要作用就是充分发挥员工的各方面能力。

企业通常把发挥员工的潜在能力称为“授权”，这从另外方面也提醒了我们，每当企业变革遇到固有的阻力时，受权员工参与管理的热情常常会减弱下来。每个企业都有自己的企业文化（即思想及行为方式），企业文化逐渐发展的过程也就是努力适应内部和外部环境的过程，而且企业文化会在许多方面表现出来，例如工作程序、管理方式、工会规则、工作汇陶瓷原料报途径、人际关系以及工作说明等，所有这些都可能因受权员工参与管理而受严重的影响。另外，已经习惯于在不鼓励发挥个人才干的环境里工作的员工常常不易积极响应鼓励参与管理的号召。

授权员工参与管理是一项公认的科学的管理原则，如果充分实施势必会使企业具有强大的竞争优势，然而企业文化也要进行相应的变革，这对于任何企业来说都是一道不易逾越的障碍。要想全面推行让员工积极参与管理的计划，大企业需要用8－10年的时间，而小企业只需用2－3年的时间就可以完成企业文化的改造。

团结合作效果更佳

在推行全面质量管理的具体情况下，员工的参与就是通过专项小组的形式（例如质量小组、自主工作小组、技术革新小组等）来发挥员工的创造才智。组建各种小组本身并不一定会自然接受充分的训练和指导（不可放任自流），把他们纳入到更大的企业框架中去 （要把质量同日常生产和经营联系起来），应该使他们获得必需的资金和支持。

大多数工作小组在开展工作时所遇到的问题通常与“硬技能”或技术无关，（例如统计学过程控制、过程分析等技术）虽然这方面的训练也是必不可少的。他们遇到的主要困难是在“软技能”方面，即与人打交道的技能和处理事务的技能，（属于良好管理的基本要素，）其中涉及到人际关系、工作小组关系、同不随和的人共事、有效地组织召开会议、提供反馈意见、加快工作进程、起带头作用、听取不同的意见等。

我们的经验以及专家的研究均表明，成功的工作小组能更多地激发员工的创造才智，使他们尽职心责地投入工作。必须承认这一点：由于美国人特别强调突出个人，常常会影响到培养那种为获成功而必需的合作精神。推行全面质量管理就好比进行团体划船比赛，所有的划船选手都必须齐心协力，统一步调，这样才能获得成功。在棒球这种典型的美国体育运动项目当中，每队由9或10个选手组成，每个选手的表现要单独进行评估并据此给予相应的奖励。

Deming先生和其他许多专家都认为，企业的评估奖励制度应该根据鼓励团结合作的需要进行修正，在企业内部培养合作的精神，而不是1年1度的中国塑交会提倡竞争。当奖励制度以个人为中心并且使各部门之间展开竞争时，不仅会破坏团结合作精神，而且还不可避免地影响整个企业的动作效率，对个人和部门最有利的做法对整个企业却极少产生相同的效果。

小型企业在培养团结合作精神方面经常遇到一些特有的问题，因为小型企业是由私人业主建立的，管理者也常常还是他们。使私人业主在创业初期获得成功的那种必不可少的经营方法，恰恰也是阻碍企业获得进一步发展的重要因素，企业的发展要求让他人承担更多的，行使更多的权力，这都是提倡员工参与管理，培养团结合作精神的必要前提。

培训员工才能获得成功

培训（也包括学习一些同岗位工作没有太直接联系的课程）可以使员工掌握必要的知识与技能，更好地完成日常本职工作，达到规定的质量水准。一个积极进取的企业应该认识到：不断开展培训会使员工和企业充满活力。正如Deming先生明确指出的那样，应该为所有员工提供各种培训，例如使用新机器或者电脑程序那样的同本职工作有直接关系的培训以及在当地大学学习艺术课程那样的培训。企业如能将培训看成是长期举措，就会造就出一批头脑灵活，适应能力强的员工，他们会因为企业出资支持自己的个人发展而更3、长工夫不做实验时加效忠企业。有必要在变化迅速，竞争日益激烈的国际环境中培养出一支头脑灵活，训练有素的员工队伍，这样做的意义是不言而喻的。

许多大型企业，无论推行全面质量管理与否，只是口头上承认培训的重要性，培训经费不能得到充分保证，原因在于员工的培训的投资时间长，极少能立即见到成效，而且最终的回报也不易以数量来衡量，有时很难确定培训投资产生了哪些结果，由于小型企业资金更加有限，所以同许多可实现对长达14M的样件进行2000KN以下的恒载荷的长时间（200h）持久实验大型企业相比，其培训条件更加不如人意。我们常常会遇到这种情况：刚刚受训回来的员工很快地又受到旧有工作方法的影响，失去了应用更好技术的热情。然而一个安排周全，重点突出的培训项目会在小型企业中得到很大的支持，使旧有的工作方法不再产生影响。小型企业还是有能力拿出小笔资金用于员工培训的，尽管他们并不经常这样做。

客户至上

全面质量管理的特别之处在于它把客户划分为外部客户和内部客户。企业员工应该树立起内部客户和内部供应者的概念－他们分别指企业内部直接向一部分员工提供加工原料和辅助服务的那些员工以及接受加工原料和辅助服务的那些员工。大多数员工都不直接同外部客户接触，要求他们认真对待无机会见面的客户不会产生多大的实际效果。这种理论认为，只有在企业内部的各个工序中使质量得到保证时才有可能为外部客户提供高质量的产品。对企业内部的这种客户－应者加工生产关系进行确认、衡量、鼓励和奖励的一套方法，正是全面质量管理或者任何高水平管理不可缺少的有效手段。小型企业在这方面具有明显优势。

持之以恒，全力以赴

如果企业不设立相应的部门来支持质量管理小组的工作，没有坚定的决心来推行质量管理研究成果，那么企业就不应该立即实施质量管理计划。我们经常会遇到这样的情况：企业在认识到全面质量管理的潜在优点之后便满怀热情地推行全面质量管理，但同时却没有认识到要投入多少精力，承担多大的义务。如果没有持之以恒的决心和全面大力的支持，暂且不要劳神费力去推行全面质量管理，否则终会感到失望。

撤底推行全面质量管理要求对企业文化进行大力改造，因此要用数年的时间才能从全面质量管理当中获得实质性的益处。很多企业都没有这种耐心，尽管全面管理管理也会很快地带来某些益处从而获得一些热情支持，但那只是昙花一现，并不持久。虽然大多数企业也知道全面质量管理是一种生活方式，一个过程，一种思维行为方式（而不是一个项目，或者应急措施），他们仍然常常缺乏持之以恒的决心和投入。当发现不能立即产生预期效果时，他们会很快地选择另外一种流行的模式。

结束语

全面质量管理既不是无所不能，也不是一无是处。无论企业是否在推进全面质量管理，其中的许多要素和原则随时可以运用在科学的企业管理当中。无论打着全面质量管理的旗号与否，有些原则在任何情况下都要遵守，例如合理地运用数据、员工参与管理以及客户至上等原则。

有人会问：“为什么要打着全面质量管理的旗号？为什么不引导我们把精力用在推行上述那些管理原则方面去呢？”经过合理安排之后再推行全面质量管理能使企业发生深刻的变化，使企业更加关注员工和客户的需要，

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